요즘은 “나를 알아 가는 일”에 푹 빠져 있습니다. 회사가 아닌 회사 밖에서의 저를 찾아가는 중이죠. 매일 저에 대한 새로운 점을 하나씩 발견하고 그것을 메모장에 남기고 시간이 있을 때마다 그것을 다시 들쳐보며 “아! 내가 이런 사람이구나!”를 느낍니다. 조선일보에서 3번에 걸쳐서 일본 전 오사카대학 노년학 전문가였던 사토신이치 (佐藤眞一) 교수 (노년행동학 교수) 와 인터뷰한 것이 있어서 여기에 남기고 제가 시간이 생기면 천천히 읽어 보려고 합니다.
행복한 노후탐구 1편 – 대기업 부장이었는데 은퇴 후 이런 생각하니 비참해 지더라
미래비전을 찾는 것이 중요하다고 말씀하시는군요. 은퇴명함을 만들어 보라는 얘기도 전에 어디에서 본 적이 있는데요 그것과 비슷하게 아마 새로운 정체성을 찾는 것을 말하는 것 같습니다.
늙는다는 것을 어떻게 준비하고 받아들이느냐에 따라 ‘채움’으로 바꿀 수 있다.
‘돈은 못 벌어도 꼭 해보고 싶다’고 느끼는 일이 내가 꿈꿀 수 있는 진정한 미래 비전이다
퇴직해도 일상을 먼저 확보해야 여행과 같은 비일상적인 일을 즐길 수 있다 – “그 지인은 제약회사와 관련된 병원을 소개받아 봉사 활동을 시작했고, 어느새 본업인 양 활동하기 시작했다. 그러면서 그는 활력을 되찾았고 부부 여행도 다시 시작했다.”
부지런히 밖에 다녀야 사람들에게 호감도 사고, 나도 사람들에게 호감을 느낄 수 있다.
일상은 미래 비전을 가져다 줄 알찬 일상이어야 한다. 가령 도서관을 다니는 것이 일상이라면 본인 스스로 관심있는 주제를 찾고 ‘블로그에 공유하기, 유튜브로 알리기, 지역 대회에 참가하기’ 등 구체적인 세부 목표를 세우고 실천해나가면 된다.
행복한 노후탐구 2편 – “40년 일하고 돌아왔는데” 정년 퇴직 후에 알게된 아내의 속마음
남편인 저는 아내의 가사퇴직을 생각하고 있습니다. 제가 집에 있는 시간이 늘어나면 주로 집안일을 해야겠다고 생각하고 있어요. 아마 그런 내용이 여기의 주된 내용이 아닌가 하고 생각합니다.
퇴직 전에 부부의 만족도를 조사해보면 어긋나는 항목이 하나 있는데 ‘사회적 평가’가 그것이다. 아내가 직업이 있다면 다른 얘기겠지만, 만약 아내가 전업주부거나 파트타임만 했다면 스스로 사회적 평가가 부족하다고 느껴 본인 삶에 썩 만족하지 못한다. 그래서 다른 분야에서 높은 사회적 평가를 얻으려고 노력한다. 가령 집안일을 효율적으로 해서 자기 시간을 조금씩 만들거나 취미 활동, 지역 봉사 등에 참여하는 것이다. 자녀가 독립하면 이런 외부 활동은 더욱 왕성해진다. 아내는 이런 시간을 보내면서 사회적 평가를 받고 자기 만족도 느껴간다.
아내에게 끼니 차려 달라고 보채지 말고, 집안일도 나눠야 한다. 아내가 외출한다면, 잘 다녀 오라고 배웅하고, 그 시간에 집에서 청소라도 해 놓으면 귀가한 아내가 엄청 고마워할 것이다.
혼자 산다면 의식적으로 지역에서 내가 ‘있을 곳’을 마련해야 한다. 그 어떤 것도 좋다. 문화 행사, 취미 동호회, 봉사단체, 노인 대학 등 아무 곳이라도 참여해서 활동하면 회원으로서 존재를 인정받고, 자연스럽게 그 안에서 있을 곳이 생겨난다. 마지막으로 학창 시절 친구 관계도 부활시키면 좋다.
직장몰입에서 커리어몰입으로 바꾸라는 말이 중요한 포인트인 것 같습니다. 달리 말하면 직장이 아니라 직업을 찾으라고 말할 수 있겠죠. 나는 무엇을 하고 싶어하는 사람인가?를 잘 생각해 보는 중인데요 여전히 자꾸 바뀝니다. 바뀌는 것을 보는 저자신도 즐겁기는 하지만요.
퇴직 후에는 회사 중심의 ‘조직 몰입’에서 벗어나 전문분야를 살리는 ‘커리어 몰입’으로 전환하는 노력이 필요하다조직을 떠났을 때 무엇이 나의 커리어가 될지, 남에게는 나의 어떤 점이 강점으로 보일지 파악해 둬야한다. 정년 후에 후회와 한숨으로 시간을 보내지 않으려면, 현역에서 일할 때부터 자신을 수시로 점검하면서 ‘조직 몰입’에서 ‘커리어 몰입’으로의 전환에 힘써야 한다.
국립대학 교원인 나도 58세에 승진이 멈췄는데, 63~65세 소득은 한창 때의 80% 수준이었다. 하지만 정년 후엔 시간을 즐기는 것을 우선해야 한다. 일하는 목적도 일 자체에서 보람과 즐거움을 찾는 내적 보상으로 바꿔야 한다.
직위가 없어지는 것은 자유를 획득하는 일이고, 동시에 인생을 원점으로 되돌리는 일이기도 하다. 정년퇴직 이벤트를 마음 속에 담아 두었던 꿈을 실현할 기회로 삼아라.
정년 후 다른 직장을 구할 땐, 내가 노력하면 ‘사회적 평가’를 얻을 수 있는지 따져봐야 한다… 나는 무엇을 할 수 있는가, 강점은 무엇인가, 무엇을 좋아하고 어떤 목표를 갖고 일해왔는지 생각해 보는 시간이 필요하다.
사회적 평가를 잣대 삼아 남을 기쁘게 하기 위해 창업한다면 의외로 사업이 잘 풀릴 수도 있다.
제가 관심을 가지는 분야는 Genetic Medicine Companies (유전자 치료제 회사) 인데요 그 중에서 GV (Google Ventures)에서 초기투자한 Verve Therapeutics에 대한 좋은 News 기사가 있어서 이에 대해 번역글을 올리려고 합니다.
2016년 Sekar Kathiresan은 미국심장학회 (AHA)에서 주최한 연구비 경쟁 Program에 참여했다. “대담한 아이디어 (One Brave Idea)”라고 불린 경쟁 Program은 심장질환을 치유할 수 있는 Idea 중 최고의 대담한 Idea를 심사해서 당선된 최종 1명에게 $75M (900억원)을 수여하는 Program으로서 미국심장학회, Google의 Verily와 Astra Zeneca가 공동으로 출자한다. Harvard 의대 교수이자 Broad 연구소 인간유전연구실장이었던 Kathiresan은 LDL Cholesterol (즉, “나쁜” Cholesterol)을 한번의 치료만으로 영구적으로 낮출 수 있는 Idea를 제출했다. 그는 수상하지 못했다.
하지만 그는 단념하지 않았고 이 치료법이 심장마비를 크게 감소시킬 수 있는 해답이라고 강하게 확신했고 2018년 대학을 떠나 자신의 회사를 설립했는데 그 회사가 Verve Therapeutics이다. Massachusetts주 Cambridge 소재의 이 회사는 2021년에 기업공개 (IPO)를 하였고 이미 후보물질 VERVE-101의 최초의 임상실험을 시작했는데 이 약물은 유전질환인 가족성 고 Cholesterol 혈증 (HFH) 환자를 대상으로 유전자 편집치료를 하는 약물이다. 기자는 작년 10월에 Kathiresan 으로 부터 회사를 시작하는데 필요한 투자유치, 인재 확보에서 부터 새로운 염기 편집 기술을 임상실험에 도달하기까지 4년도 채 안 걸린 이야기를 들을 수 있었고 이 약물이 승인을 받고 상용화되기까지 넘어야 할 어려움에 대해 배울 수 있었다.
교수에서 창업자로
AHA 연구비를 받을 수 없게된 사실을 알게된 후 Kathiresan은 2년간 Venture Capital 투자 유치, 인력 충원 및 지적재산권 확보를 통해 치료제를 개발하는데 필요한 모든 노력을 쏟았다. Alphabet (Google)의 Google Ventures (GV)가 결정적인 초기 후원자였고 근 2년간 매주 금요일 Group Meeting 을 하면서 회사를 성공적으로 Incubation 해 주었다. Broad 연구소의 Chief Data Officer 임원이자 GV의 Venture Partner인 Anthony Philippakis가 AHA연구비 지원할 때에도 함께 일했는데 이 두사람은 Broad 연구소에서 현재 Vertex Pharmaceuticals CSO 임원으로 있는 David Altschuler 교수의 지도하에 수련을 받았다. AHA 최종우승자가 결정된 후 brainstorming을 통해 Kathiresan과 Philippakis는 회사 Idea를 GV에 제출하기로 합의했다. 2016년에 GV와 연결이 되었고 그들은 우리를 정말 많이 도와주었어요.”라고 Kathiresan은 말했다. “그들은 투자 Network와 함께 회사를 설립할 수 있는 인적자원을 제공했습니다.” GV의 생명과학부분을 이끌고 있는 무한책임투자자인 Krishna Eshwant는 Kathiresan을 “위대한 팀을 끌어들이는 인간 자석”이라고 GV Website에서 Verve사의 IPO를 축하하는 기사에서 인용했다. GV의 후원으로 Kathiresan은 자신의 전문 Network와 신약개발, 유전자편집, 안전성 평가, 사업개발, 지적재산 기술을 가진 다양한 동료들을 Verve 공동창업자로 확보했다.
2018년 Verve Therapeutics는 GV 주도하에 ARCH Venture Partners, F-Prime Capital, Biomatics Capital등과 함께 Series A Funding을 마쳤다. 당해 이사회에서 CEO 역할을 할 사람이 필요하다는 것이 분명해 졌다. 몇사람의 이름이 오고 갔다. 이 회사는 Kathiresan의 Idea에 기초했고 Kathiresan이 지난 2년간 회사가 어떻게 가야할지에 대한 Vision을 만들어냈다. 하지만 “저는 Business 경험이 없었고 이사회가 저를 그 역할에 맡겨줄지 알 수 없었죠. 하지만 CEO 역할에 관심이 있어서 제안을 했습니다.”라고 Kathiresan은 말했다. 이사회는 이 제안을 받아들였고 Kathiresan은 CEO가 되었다.
CEO로서 Kathiresan은 과거 연구경험을 통해 심장이 건강하게 하려면 간에서 어떤 유전자를 차단해야 하는지 이미 알고 있었다. 그와 연구진은 유전자 편집기술을 이용해 이들 유전자를 차단해야 한다고 생각했다. 당시 어떤 유전자 편집기술을 사용하느냐는 그다지 중요하지 않았고 우리는 그냥 가장 좋은 기술을 찾고자 했어요.”라고 Kathiresan은 말했다. Verve는 당시로서 두가지 유전자 편집 기술을 활용할 수 있었던 분자 가위로 DNA를 자르는 “표준 CRISPR-Cas9″기술을 Broad 연구소와 Editas medicine에서 확보하고 두번째 기술인 보다 새로운 “염기 편집” 방식을 Beam Therapeutics로 부터 License-In 함으로써 확보할 수 있었다. “당시 우리는 두가지 기술을 가지고 간에 있는 첫번째 표적인 PCSK9을 차단할 수 있는 능력을 비교했습니다.”라고 Kathiresan은 말했다. “세포실험, 쥐실험 및 원숭이 (NHP) 실험으로 비교를 했고 비교한 결과 처음 두가지 약물 후보군에는 염기 편집기술을 사용하는 것이 옳다는 것을 확신할 수 있었습니다.”
또하나 Kathiresan과 Verve 경영진이 2018년에 해야할 초기 선택은 – COVID-19 출현과 mRNA Vaccine 개발을 통해 입증된 – 약물을 간으로 전달하는데에 Virus를 이용할지 LNP (Lipid Nanoparticle)을 이용할지를 결정하는 것이었다. “우리는 Virus보다는 LNP를 사용하기로 결정을 했는데 Virus가 많은 환자군을 치료하기에는 안전성 측면을 염려했다.”라고 말했다. “그리고 원자재 가격 측면에서 대량생산에 미치는 영향도 고려했다.” 몇년 후 COVID-19 mRNA Vaccine이 나왔고 LNP에 내포된 mRNA는 대량생산에서 가격 경쟁력이 있음이 입증되었다. Verve의 선도물질은 mRNA 편집자와 어느 위치를 편집할지 알려주는 guide RNA (gRNA)로 구성된다고 Kathiresan은설명했다. 이들 모두는 핵산물질이고 LNP에 함께 들어가서 혈관에 60-90분간 주입된다. “대량생산이 가능하다는 자신감을 얻었고 대량생산을 가로막는 원가문제는 이론적으로 문제가 되지 않았다. 약물은 매우 가격 경쟁력있게 생산할 수 있다.
Verve는 현재 어떤 공정을 내부에서 생산하고 어떤 부분을 외주생산할지에 대해 검토 중이다. “지금까지는 공정개발은 내부에서 하고 생산은 외부업체에 이전해서 하였다. 이후로는 어떤 부분은 내부에서 생산하려고 한다. 내부생산은 시간과 품질을 관리하는데 매우 효과적이다. 물론 생산을 하기 위해서는 시설비가 들게 마련이다.”라고 카티레산은 말했다.
기업공개, 초기 임상 및 임상 중단 결정
회사 설립 후 4년간 Verve Therapeutics는 $800M (9,600억원) 이상의 펀딩을 하고 약 $250M (3천억원) 정도를 써서 현재 $550M (6,600억원) 정도가 남아있다. “매출이 나기 이전의 바이오텍 회사는 데이타가 현금이고 우리는 임상시험의 성공가능성을 높일 수 있는 데이타를 만들어서 이 약물의 가능성을 알렸다.” Verve의 현재 현금으로는 2025년 하반기까지 생존할 수 있다고 카티레산은 말했다. 이 기간동안의 중요한 마일스톤은 첫번째 프로그램을 임상에 진입시켜서 VERVE-101이 인간과 유인원에서 유효함을 증명하는 인간 PoC 데이타를 얻는 것이다.
Verve는 2021년 6월에 $300M (3,600억원) 규모의 IPO를 했고 (번역 중입니다)
Verve completed a $300 million IPO in June 2021, and Kathiresan notes that only around 10% of the 2021 IPO class of companies are currently trading above their initial share prices. Verve Therapeutics is currently one of them, but an FDA hold on VERVE-101’s IND application announced in early November sent its stock price tumbling. At press time, no detail about the hold had been released, and Kathiresan declined to provide additional comment on the news. Patients in the U.S. will have to wait for the hold to lift before early-stage human clinical trials can begin.
However, human trials of VERVE-101 are already underway in two countries: New Zealand and the U.K. In July 2022, Verve made headlines with an announcement of the first human ever dosed with a base editing medicine, part of the company’s global Phase 1b trial, called heart-1, which launched in New Zealand. In September 2022, the U.K. Medicines and Healthcare products Regulatory Agency (MHRA) cleared Verve’s application to conduct trials. The FDA’s approval of the company’s IND was expected during the second half of 2022, but more information will be needed from the FDA to know whether or how soon trials can commence stateside.
Speaking prior to the FDA’s IND hold, Kathiresan says the company’s interactions with the FDA have been “very productive,” citing two consultations with the agency: a pre-IND meeting, and before that, an Initial Targeted Engagement for Regulatory Advice on CBER Products (INTERACT) meeting. “We were able to present to them our nonclinical data package, our CMS data package, as well as our clinical protocol, and had very nice feedback from them,” says Kathiresan. In March 2022, the FDA released draft guidance on Human Gene Therapy Products Incorporating Human Genome Editing, which Kathiresan says is “very, very helpful in terms of establishing standards for the field.”
GENE EDITING FOR THE MASSES Tackling cardiovascular disease with a gene editing therapy cut against the grain in 2018, when Verve began developing its first clinical candidates. While an increasing number of gene editing products in development are now expanding to therapeutic areas beyond rare diseases and cancer, cardiovascular disease remains an ambitious target, due to the size of the potential patient population.
Kathiresan says he thinks about addressable patients in two categories: those with familial hypercholesterolemia, a genetic disease affecting roughly 1 million people in the U.S., and those with garden variety atherosclerotic cardiovascular disease (ASCVD), which affects some 26 million people in the U.S. Men in the former category, on average, have heart attacks in their 40s, and women have heart attacks in their 50s. That means a single-dose gene editing therapy could potentially replace 30 to 40 years of medications and LDL care, says Kathiresan, not to mention the heart attacks, procedures, and other surgeries potentially avoided.
For the latter category, individuals with ASCVD have heart attacks, on average, around age 65. In that group, a single-dose therapy could prevent 15 years of LDL care and other procedures. An ability to successfully treat both groups would provide substantial value, both in terms of cost savings and quality of life. It’s too early in the clinical process to make any decisions about pricing for Verve’s product, but Kathiresan says that when the time comes, the company will “make a case for the value that the medicine will bring to patients, providers, and payers, and then attempt to capture some of that.” However, a dose won’t cost millions of dollars, he says. “That’s not going to be us … we ultimately want to reach millions of patients. It’s not going to be a rare disease pricing model.”
GROWING THE TEAM What began with a handful of people in 2018 has now grown to 200 employees — no small feat. Kathiresan described his leadership style as “emphasizing speed over perfection,” but in terms of hiring, “we pay a lot of attention to who we bring in, and that’s basically the No. 1 reason for our success.” Once people join the company, they are “nurtured, meaning that we want to understand where they are, where they want to go, and how we can get them there in the context of the company’s goals.” After a comprehensive introduction involving team members and key stakeholders, HR checks in with new employees at 60 days to ensure the new hires are integrating well into the company, that they are getting feedback from their manager, and are clear about career paths. “We provide career ladders which serve as guidelines to help employees understand the different career paths and expectations,” says Kathiresan. Employees are encouraged to create individual development plans (IDPs), and work with managers to align IDPs with personal and company goals. “The IDP serves as a road map for professional development and a tool to prompt deeper development conversations.”
In 2021, Verve launched a leadership development program for VP-level professionals, consisting of a Hogan Assessment, a professional development plan, and several executive coaching sessions. For first-time managers, the company created an emerging leaders program including six development workshops designed to increase engagement, teach effective communication, and help employees become better coaches and managers. For scientific professionals, Verve hosted a seven-session series on creating and delivering powerful presentations to help strengthen design, strategy, and presentation skills. Group-level “insights discovery workshops” are used to “engage employees early in their tenure at Verve by helping employees understand themselves and their colleagues so they can have more respectful and positive working relationships,” adds Kathiresan.
One key recruiting factor stems from the overarching simplicity of Verve’s mission, which is easy for anyone to understand: the eradication of heart attacks. “Everybody knows somebody who has had a heart attack, so it’s a relatable mission.” That may seem obvious, but Kathiresan says choosing a straightforward company mission or goal that solves a clinical problem that patients and physicians care about is more important than it may appear. “People often get lost on whiz-bang technologies and platforms, but at the end of the day, it’s all about making a product that helps patients, ideally one that solves a problem that a lot of people care about.”
Verve has lots of challenges ahead, but Kathiresan is confident that the team he built is ready to solve new problems, many of which don’t have an existing playbook. To do so, he empowers his team to lead, stressing that gut instinct and listening to others are equally as important as data when it comes to making decisions. “Being a successful leader, in a lab and in a biotech company, is rooted in relationships and ‘EQ,’ or emotional intelligence,” says Kathiresan. “Leadership is more about being able to motivate and understand the people around you than it is about pure IQ.”
Sidebar 1
Straight To The Heart
After Kathiresan completed his BA undergraduate degree in history, summa cum laude, at the University of Pennsylvania, he continued his education at Harvard Medical School, beginning in 1992. At that time, cardiology stood out among other fields of medicine in that a variety of useful diagnostic tools existed, and good treatment options were available. From pills to catheter-based procedures and surgery, physicians could make a diagnosis, and choose from a variety of treatment options for patients. “That’s not always the case in medicine … in other areas, you might be able to make a diagnosis and figure out what’s going on, but you might not have the right treatment to go with it,” says Kathiresan.
Despite existing cardiovascular disease diagnostics and treatments, however, the mystery of why some people suffered heart attacks at relatively young ages remained unsolved. “I had quite a few family members who developed a heart attack at a young age, in their early 40s,” says Kathiresan. Heart attacks among multiple people in the same family points to a genetic cause, but when Kathiresan entered the field, the human genome was just being sequenced. “We really didn’t know exactly what letters in the genome conferred risk,” he says.
Kathiresan describes his career as unfolding in three chapters. The first was completing medical school and learning to care for patients with heart disease, which lasted 12 years. The second chapter, also lasting around 12 years, involved learning to conduct research, and leading a lab focused on elucidating the genetics behind heart disease, both in terms of risk and resistance. The third chapter started with the AHA’s One Brave Idea grant competition, which led to the founding of Verve Therapeutics.
The third-chapter goal of creating a “one-and-done” treatment to permanently lower LDL cholesterol levels is based on the knowledge Kathiresan gained during the second chapter of his career. “The main lesson we learned from my 12 years of research into the human genetics of heart attacks is that for individuals with lifelong, consistently low LDL levels, it is really hard to get a heart attack,” he says. “The people with naturally low LDL levels have a DNA mutation that naturally turns off a gene in the liver, a gene that would otherwise raise LDL cholesterol levels. Our idea was to develop a medicine that would mimic the natural situation and turn off that gene.”
직장에서 일을 하고 싶지 않은 시기가 점점 다가온다. 직장에서 그동안 일하는 척하는 시늉은 충분히 했다. 오로지 돈을 벌기 위한 목적으로만 회사일을 하는 것은 이제 관성에 빠져 있다는 것을 깨닫는 그때까지 뿐이다. 당신은 왜 수많은 사람들이 아무생각없이 꼼짝없이 업무시간에 매여서 60대나 70대에 정리해고나 건강이상의 이유로 회사 밖으로 내몰리기까지 기다리고 있는지 스스로 질문하게 될 것이다.
직장에서 자주 일어나는 부정적인 면에 촉각을 곤두세울수록 당신은 새로운 대안을 찾아나서게 된다. 예상하듯 조기퇴직을 생각하는 것이 매우 당연하다. 은퇴후에 당신이 즐길수 있는 행복한 나날들을 상상하게 될 것이다. 예를 들면 일년에 3번 크루즈여행을 한다거나 손주들과 오랜시간을 보낸다든가 수도원에서 1년간 영적수행을 한다든가 코스타리카에 1년살기를 하는 것과 같은 것들이다. 최근에 이와 유사한 환상에 빠진적이 있다면 당신이 직장상사에게 “오늘부로 그만두겠습니다!”라고 말할 때가 된 것일지 모른다.
당신이 오랜 직장생활로 부터 탈출하는 것을 고심하면서 한편으로는 직장생활에 불만족한 사람이 세상에 오로지 당신 혼자인지 궁금해질 것이다. 내가 단언컨대 당신 혼자가 아니다. 사람들은 40대를 지나면서 은퇴에 대한 생각이 보다 분명해진다. 어떤 이들은 직장에서 불안정한 느낌을 갖게 되고 다른 이들은 자신들이 누리던 만족감을 지금 놓쳐버리고 말았다고 생각하게 된다. 회사가 고용정년제를 규정할 수 있는 서구인들은 – 예를 들면 캐나다인들 미국인은 제외하고 – 회사에서 쫓겨나기 전에 먼저 떠나려는 생각을 하게된다. 이런 생각이 자신들의 삶을 스스로 결정할 수 있다는 느낌을 가져다 주기 때문이다.
50대 60대의 수많은 사람들이 다니던 직장을 그만두고 싶어한다는 사실에 놀랄 것이다. “아무도 65세까지 회사에 다니고 싶어하지 않아요”라고 캘리포니아 업랜드의 재무설계사인 낸시 랭던은 말했다. “그들은 은퇴하고 싶어하죠.” 경력상담사들은 대부분의 사람들은 50대 정도가 되면 자신이 하는 일에 염증을 느끼고 55세에 은퇴를 하겠다는 은근한 기대를 하게된다고 말한다. 하지만 많은 사람들이 계획을 잘 했다면 실행할 수 있었겠지만 실제로 실행에 옮기는 사람은 거의 없다. 반면에 어떤 사람들은 이것을 실제로 실행에 옮기고 심지어 보다 이른 시기에 은퇴계획을 실행한다. 스코틀랜드 앵거스 카운티 먼트로소의 이안 해몬드가 은퇴하고 싶은 마음에 실제로 적절한 시기에 은퇴한 사람이다. “일하지 않는 즐거움”이라는 책을 읽고 해몬드는 일을 그만두기로 결심했다. 그는 실행계획을 가지고 자신의 삶을 보다 생산적인 일에 바치겠다는 목표를 달성했다.
해몬드는 자신이 직장에서 실제로 그만두기 1년전부터 사직서를 작성해 두었다. 이 사직서는 전자캘린더에 “퇴사 알림설정”과 함께 보관해 두었다. 그는 직장을 퇴사하기 수개월전에 이미 직장상사와 동료들에게 이 사직서를 보여주었다. 다음은 그의 사직서이다. 이 사직서를 독자들께 공유하는 것을 흔쾌히 찬성해 주었다.
나는 적어도 향후 수년간 즐겁게 보다 보람있는 활동을 추구하기 위해서 1998년 9월 30일에 직장을 그만두겠습니다. 나의 적성에 맞고 일하고 싶었던 업무는 점차 줄어들어갔습니다. 이렇게 된 이유는내 적성에도 맞지 않고 관심도 적은 관리업무가 대신 늘어났기 때문입니다. 업무평가시스템은 기술 업무에 너무 많은 관리능력목표를 설정하고 이공계 졸업생인 저를
저는 몇년전부터 제 자신이 누구인지 읽고 듣고 느끼고 묻고 쓰고 있는 중입니다. 오랜기간 가족과 자녀들을 위해 시간을 보내다 보니 어느새 “나”와 멀어진 “나”를 만나게 되었습니다. 처음에는 우울감이 찾아왔지만 다행히 “흔들리지 않고 피어나는 마흔은 없다”를 만나면서 극복을 했고요. 이 책에 있는대로 마음의 감정을 다스리려고 하지 않고 운동으로 극복했더니 정말 감정을 다스릴 수 있게 되었습니다. 그 뿐이 아니에요. TV를 끄고 나니 새로운 세상이 열리더군요. 너무나 고마운 책이어서 이 책을 두번에 걸쳐서 제 나름대로 정리했고 아래에 그 링크를 올립니다.
이번에는 몰입 (Flow)에 대해서 배우게 되었습니다. 또 다른 정신과 의사분의 유튜브에서 감사하게도 “나에게 몰입하는 시간의 힘”이라는 책을 리뷰해 주셔서 덕분에 너무나 좋은 것을 깨닫게 되었습니다. 아마 이런게 유튜브의 매력인 것 같습니다. 항상은 아니지만 이런 좋은 분의 유튜브 말씀을 들으면 배우는게 많거든요. 아래에 링크를 올립니다. 정신과의사 정우열님의 유튜브인데요 이 분이 말씀하시는 스타일도 좋네요.
나에게 몰입하는 것이 중요하다. 특히 감정이 중요하다.
몰입 (Flow): 한가지 과제에 완전히 몰두하는 것을 의미하며 헝가리계 미국인 미하이 칙센트미하이 (Mihaly Csikszentmihalyi) 교수는 하늘을 날아가는 자유로운 느낌, 부정적인 영향력을 차단하고 시간가는 줄 모르는 놀라운 느낌으로 Flow라고 몰입을 정의하였습니다.
감정을 있는 그대로 들여다 보는 것이 중요하다. 감정 자체는 나를 해치지 못하지만 감정에 대한 나의 태도가 나를 해칠 수 있다. 감정은 그냥 흘려보내라.
의욕을 살리는 구체적인 실천방안: 남들과 비슷한 일상을 유지하는 것이다. 만약 직장이나 학교를 다니지 않는다면 일단 내 연령대의 사람들이 일어나는 시간에 맞춰 하루를 시작해 보자. 해가 떠 있는 시간에 일을 하거나 공부를 하고 점심 시간에 맞춰 식사를 하고 오후 일과를 이어가면서 집에 돌아와 저녁식사를 하거나 친구들과 술자리를 가진다. 만남이 없는 경우에는 드라마를 보거나 휴식을 취한다. 10시에서 12시 경에 잠이 들고 일곱 여덟시간 후에 일어난다.
“쉬더라도 꼭 루틴한 생활을 규칙적으로 할 필요가 있다.“
아침에 일어났을 때 의욕이 없고 흥미가 없다면 나를 끌고 집 밖으로 나가라. – 행동치료적 부분
쉬지 못하는 강박증 – 일에서 칭찬과 인정을 받는 것을 벗어나서 나에게 몰입하는 시간을 갖자. 나라는 존재는 무엇일까? 무엇을 성취해야만 얻어지나? 아니면 그냥 나라는 존재 자체로도 얻을 수 있을까?
나의 존재만으로 항상 충분하다. 여기서 동기가 생기고 성취에 대한 내 에너지를 불태울 수 있게 된다. 결국 나의 존재로 부터 출발해야 한다.
남과 비교하지 않고 나에게 집중하는 법
나에게 몰입하는 사람들의 세가지 특징
첫번째 특징은 시간감각의 왜곡이다. 흥미로운 공부를 하고 있으면 시간이 금방 지나가는 것.
두번째 특징은 행위와 의식의 통합이다. 처음에 어렵다는 의식이 자동화되고 의식과 행위가 자동적으로 통합이 되려면 몸이 기억할 정도로 숙달될 때까지 훈련해야 된다.
세번째 특징은 자의식의 상실이다. 무아지경 – 어떤 대가를 바라고 하는게 아니라 그냥 그 활동 자체가 좋을 때 몰입이 된다. 이런 경험을 “자기 목적적인 경험” 이라고 한다.
이 세단계를 거치다 보면 나도 모르게 어느새 성장하고 업그레이드된 모습을 발견하게 되고 어떤 과제에 대해 전력을 다해서 몰두하고 그 문제를 해결해 본 사람은 이전과는 다른 사람이 된 것 같은 느낌을 받는 경우가 있는데 이것이 “자기의 확장“이라는 개념이다. 스스로 성장하고 있음을 느낄 수 있는 것이다.
“성장하고 있다는 느낌”이 중요하다. 어마어마한 성취를 이루는 것보다 내가 이전과는 다르게 조금씩 뭔가 바뀌어 나가고 있다. 이 느낌이 선순환을 일으켜서 결국 내가 원하는 성취에 더 가까워지는 결과를 이루게 된다.
오직 나를 위한 시간이 나를 성장시킨다.
자기가 하는 일에서 이미 보람을 느끼기 때문에 물질적 욕심이 거의 없고 명성도 필요없는 사람이 “자기 목적적 사람”이다.
내가 세운 목표가 나의 목표가 맞는지 끊임없이 질문해야 한다. 타인의 주입한 목표가 아닌지 진정한 내가 원하는 목표인지를 깨달아야 한다. 마음 속에 내가 왜 하는지 목적이 없는 경우가 많다. 목표 설정 이전에 기본이 되는 단계는 내가 원하는게 무엇인지를 먼저 깨닫는 것이다.
더해서 미하이 칙센트미하이 (Mihaly Csikszentmihalyi) 교수의 “몰입 (Flow)”에 나오는 원리입니다. 몰입 (Flow)를 경험하는 조건 세가지
주어진 도전을 해결할 수 있는 능력
명확한 목표
분명한 규칙과 적극적인 피드백
골프를 배울 때 처음에는 재미있다가 어느 시간이 지나면 기술이 늘면서 시시해 지게 된다. 이 때 깊이 즐겁게 집중할 수 있는 상태인 몰입 (Flow)을 경험하기 위해서는 도전 수위를 한단계 높여주면 된다. 자신의 능력보다 조금 더 높은 목표를 설정한다면 플로우 단계에 접어들 수 있다. 만약 실력은 없는데 목표만 너무 높게 잡는다면 플로우를 경험하기 어려울 수 있다. 이럴 때에는 목표를 적당히 낮춤으로써 플로우 상태에 접어들 수 있다.
플로우 상태에 들어가려면 (1) 자신의 능력보다 조금 더 높은 난이도의 목표를 설정하고 (2) 노력을 통해 꾸준히 실력을 쌓고 (3) 주기적으로 피드백을 받으면서 얼마나 진척이 있는지 확인하고 (4) 목표에 도달할 때마다 목표와 난이도를 조금씩 높이면 된다.
저는 근육운동을 2년간 하면서 바로 이 플로우를 경험했습니다. 처음에는 근육이 거의 없어진 상태여서 근육운동은 커녕 몸을 움직이는게 힘들었거든요. 근육운동은 저의 능력과 신체 근력으로는 무리라고 생각해서 포기를 해 버렸는데요. 그러던 중에 유퀴즈의 86세 할아버지가 플랭크를 10분간 하시는 걸 보면서 이 플랭크는 할 수 있겠다고 생각이 든 거에요. 그래서 플랭크 30일 Challenge를 해서 1분씩 3회 반복으로 매일 반복했더니 그 때 바로 Flow가 된 것 같아요. 30일을 채우는 과정 중에 하나 둘 운동을 추가하게 되고 30일 플랭크 Challenge를 마치면서 다시 30일 Squat Challenge를 시작했고 이걸 완성하면서 Plank, Squat 뿐만 아니라 다른 운동도 추가를 하게 됐죠. 그러다 보니 어느새 이제 2년이 지나서 Gym에 가서 근력운동을 하고 있고 너무나 즐거워요. 아마 지금도 플로우 상태에 있는 것 같습니다. 최소한 근력운동에 대해서는…
Flow에 대해 알고 나니 왜 제가 골프를 재미없어 하는지 알 것 같았어요. 제가 목표를 설정하지 않은 거에요. 100개가 되었든 110개가 되었든지 간에 점수를 적어야 하겠다고 생각이 들었습니다.
Flow를 활용하는 방법
몸을 통해 Flow 경험하기
근력운동, 골프 그리고 Rowing Machine, 달리기나 Cycling을 통해서도 Flow를 경험할 수 있을 것 같습니다.
지적활동으로 Flow 경험하기
사고능력에 도전하는 과정을 통해 Flow가 만들어진다. 지적으로 추구할 수 있는 것 중에 가장 쉬운 것이 “독서”이다. 독서를 통해 Flow를 경험할 수 있는 조건은 (1) 책을 읽을 수 있는 기술이 필요하다 – 이건 제가 이미 충분해요 (2) 스스로 규칙이나 목표를 정한다 – 책을 읽는 목표를 정해야 하는군요 (3) 피드백을 받을 수 있는 조건이나 환경을 만들어라. – 독서의 피드백은 블로그에 적으면 될 것 같아요.
일 속에서 Flow 경험하기
이탈리아 비엘리의 직조공들은 직조일이 가장 재미있다고 이야기 한다. 베를 짜는 일이 재미있는 이유는 계속해서 새로운 도전이 생겨나기 때문이다. 직조공들은 천에 짜 넣을 자신만의 디자인을 고안해 내기도 하고 어떤 종류의 천을 만들 것인지 재료는 어디에서 구입할 것인지 등 직조일에는 다양성이 풍부했다고 한다. 목표도 있었고 즉각적인 피드백도 받을 수 있는 환경이었다. 그래서 직조공들은 마냥 쉬는 것보다 오히려 직조일을 좋아했다고 한다.
일을 통해 삶의 질을 향상시키기 위해서는 두가지 상호보완적인 전략이 필요하다.
자신이 하고 있는 일을 직조 수공업처럼 Flow 활동과 최대한 비슷하게 재설계하는 전략이고
기술을 연마하고 합당한 목표를 설정하는 훈련을 통해 지속적으로 Flow를 경험할 수 있는 환경을 만드는 전략
하루 중 대부분의 시간을 투자하는 일에서 Flow를 경험하자.
제가 하는 CMC 연구와 GMP에서 Flow를 경험하려면 목표가 있어야 합니다. 어떤 목표가 좋을까요? 지금하는 연구를 성취하는 것이 좋겠죠. 그리고 GMP를 완성해야 하겠죠. 목표가 이미 있군요. 또하나는 LNP와 mRNA를 배우고 싶은 마음이 있는데 이것을 어떻게 배울 수 있는지도 좀 알아봐야 겠습니다. 배움이 저의 Flow가 될 수 있게 말이죠.
“자기 인생을 통제할 수 있는 힘을 갖는다는 건 결코 쉬운 일이 아니다. 나아가 때로는 아주 고통스러운 일이 될 수도 있다. 그러나 이러한 최적 경험을 하나 둘씩 쌓다보면 어느덧 자신이 인생의 내용을 차곡차곡 채워나가는 과정에서 소외되지 않고 주인역할을 하고 있다는 느낌을 받게 될 것이다.” Flow by Mihaly Csikszentmihalyi
남들과의 대화보다 자신과 마주하는 일대일 대화가 훨씬 중요하다. 독서도 그렇고 수업도 그렇다. 재능이 많은 사람일수록 혼자일 때 자신이 이뤄야 할 세계에 대해 생각한다.
괄목상대한 사람이 되기 위해서는 한곳에 머물지 않겠다는 생각이 중요하다. 끊임없이 새롭게 도전하고 매사에 새로운 의미를 부여할 수 있어야 한다. 자기 마음을 돌아보는 것을 내관이라 한다. 내관하기 위해서는 정해진 공간에서 하루에 몇시간씩 오로지 자신에게 집중해야 한다. 자신의 생각을 글로 정리해 보는 것도 내면을 들여다보는 효과적인 방법이다.
혼자서 뭔가에 푹빠져 있는 사람은 강하다. 교양을 쌓고 자신의 가치를 정확히 파악하는데 절대 빠뜨릴 수 없는 것이 독서다. 독서를 하는 사람과 하지 않는 사람은 세월이 흐른 후 매력에 있어 큰 차이가 난다.
일기를 쓰면 생각이 정리돼 명확한 가치관을 세울 수 있다. 사람의 사고방식은 왠만해서 바뀌지 않는다. 기본적으로 일정한 시기에 밑바탕이 정해진다. 그 때 반복적으로 쓰면서 생각을 정리하면 명확해진 꿈과 생각이 자기 안에 깊이 뿌리내린다. 고독하지 않으면 글을 쓸 수 없다. 고독을 즐기자. 무엇보다 혼자가 아니면 할 수 없는 일을 해야 한다. 혼자만의 시간에 자기의 샘을 파고 지하수를 끌어 올려야 한다.
외로움을 극복하기 위한 세가지 기술
첫째 눈앞의 일에 집중하는 것 – 단단한 자신에게 무엇을 새기거나 자신의 내면을 파고드는 것이다.
둘째 원서를 읽거나 번역을 해보는 것이다. 작품을 번역하는 것은 일종의 수행이다. 작가와 주인공의 마음을 보다 깊이 이해할 수 있다.
셋째 독서에 몰입하는 것이다. 독서는 절대 만날 수 없는 사람들과 나를 연결해 준다.
잘 살기 위해서는 “자기에 대해 기대하는 힘“이 높아야 한다. 혼자 있는 사람은 자기 입찰가격을 아주 높게 책정한다. 자신을 격려하고 기댈 수 있는 사람은 결국 자신뿐이다.
새벽에 일어나 책을 읽고 사색하고 글을 쓸 때 가장 충만함을 느낀다. 나이가 들수록 혼자 잘 놀 수 있어야 한다. 혼자 있는 시간을 즐길 수 있어야 한다. 혼자 당당할 수 있어야 한다. 그러면서 성장하는 것이다.
2021년에 100번째 항체신약이 미국 FDA에서 승인을 받았습니다. 항체신약이 1986년에 첫 승인을 받은 이후에 35년간 100개의 항체신약 승인이 된 것입니다. 위 그림에서 보시면 아시겠지만 그 중 절반 이상인 50개 이상이 2015년 이후에 승인을 받았습니다. 새로운 Modality가 발견되면 최초 승인은 매우 어렵고 최초 승인이 되고 나면 초기에는 승인이 매년 1-3개 정도 되다가 시간이 지날수록 급격히 그 수가 증가하는 것을 알 수 있습니다.
이에 대한 Nature Review Drug Discovery 2021년 논문이 있어서 링크를 걸었습니다.
저는 RNA Therapy 및 Gene Therapy와 Cell Therapy에 주목하고 있고 이 분야에서 저의 연구경력을 이어가려고 생각하고 있는데요. 그 중에서도 RNA Therapy의 미래가 아주 밝다고 생각하고 있습니다.
RNA Therapy의 경우는 1998년에 Vitravene이라는 Antisense RNA Therapy가 FDA 승인을 받은 이후에 지금까지 총 13개의 약물이 FDA 승인을 받았습니다. 2021년에만 3개가 승인을 받았구요. 그 중 2개가 mRNA Therapy였습니다.
항체 승인 역사를 잘 보면 RNA Therapy의 승인도 항체의 역사와 유사하거나 더 빠를 것 같은데요. 지금 당장보다 향후가 훨씬 기대가 많이 됩니다.
참고로 RNA Therapy에 대한 전남대 의대 김영국 교수님의 리뷰논문이 좋은 것 같아서 링크를 올립니다.
Harvard Business Review는 주로 하버드 경영대학원의 논문내용을 다루는 잡지인데요 제가 느끼기에 흥미있는 주제에 대해 저 나름의 번역을 해 보고자 합니다. 제자신의 영어공부 방법일 수도 있고요 글을 쓰는 공부법일 수도 있습니다. 번역이 다소 의역적일 수 있는데요. 번역을 하면서 보니까 좀더 내용을 자세히 들여다 보게 되고 원문의 저자의 생각이 무엇인지 한번 더 생각해 보게 되는 것 같네요. 아래는 고용정년제가 기업에 미치는 긍정적 영향에 대한 좋은 연구결과가 있어서 그 기사를 번역해 보았습니다.
by Richard A. Guzzo, Haig R. Nalbantian and Nick L. Anderson
사람들은 오래 살고 오래 일하며 보건의료나 정부보조프로그램과 같은 분야의 중요성은 점차 증대되고 있다. 그렇다면 기업은 어떠한가? 나이든 직원들을 고용하는 기업은 어떠한 이익을 얻게 되는가?
People are living and working longer and the implications for areas such as health care and government entitlement programs are profound. But what about employers? Is there value to companies if they engage an aging workforce?
최근 우리는 사원구성, 경영관행 및 사업실적을 망라하는 독보적인 데이타를 통해 이 질문에 대해 답했다. 그 해답은 명백하다. 경영실적을 측정하는 방식 중 재무적 측면, 영업적 측면 혹은 소비자 관점 중 어떤 방식을 택하더라도 근로자 연령은 사업 성과와 무관하다. 그러나 정년제도는 재무적 성취나 영업실적의 탁월성을 유지하는데 매우 긍정적이고 때로는 막대한 성과를 거두게 한다.
We recently addressed this question with unique data covering workforce characteristics, management practices and business performance. Our findings were clear: Employee age had no impact on business performance, whether performance is measured by financial, operational, or customer outcomes. Tenure, however, had a significant positive and sometimes very sizeable impact on financial performance and operational excellence.
나이든 근로자는 조직에 두가지 유형의 경험을 제공한다. 첫번째 유형은 “일반적인 인적자본”으로서 지식, 숙련도, 학습된 역량, 평생 고용으로 생긴 태도와 같은 것들이다. 개인들은 이러한 인적자본을 이직을 통해 새로운 기업으로 이전할 수 있는데 이들의 가치를 고용시장에서 사고 싶어하는 기업들이 있기 때문이다. 두번째는 “기업고유의 인적자본”이다. 기업의 공급자, 소비자, 기술, 지적재산 관련 업무 경험을 통해 얻어진 지식, 직장내 인간관계, 장인정신, 노하우와 동료들과의 지적 자산을 의미한다. 기업고유의 인적자본은 특정 기업의 가치를 증대시키고 그 기업에서 일하는 동안 정년제도 (연차)를 통해 오랜기간 축적된다.
Aging employees bring two types of experience to an organization. The first is “general human capital” and it consists of such things as knowledge, skills, learned capabilities, and patterns of behavior acquired through a lifetime of work and working. Individuals can take this type of human capital with them from employer to employer because it has value to many, and employers who seek it can “buy” it in the labor market. A second type is “firm-specific human capital.” It consists of knowledge, social networks, mastery, and know-how generated through the experience of working in one organization with its suppliers, customers, technology, proprietary processes and intellectual capital and, of course, with one’s co-workers. Firm-specific human capital has value to one organization and it is “built” through tenure (years of service) with the employer.
우리는 기업효과를 측정함에 있어서 일반적인 인적자본은 연령에 기반해 측정하고 기업고유의 인적자본에 대해서는 정년(연차)에 기반하여 측정하였다. 금융, 제약, 소매, 생산, 유통, 호텔, 기업서비스 및 광산 등 다양한 업종의 23개 기업을 조사하였다. 사업 성과는 산업적 특성과 사업 환경에 맞게 재무적 측면 (예: 매출 증가, 수익), 영업적 측면 (예: 에러율, 작업속도) 및 소비자 반응 (예: 소비자 추천, 소비자 잔류비율)의 세가지 방법으로 측정했다. 23개 기관의 사업장별 성과는 장기간에 걸쳐서 매월 또는 매년 단위로 조사하였다. 종합적으로 연령 및 정년의 효과는 작업장 내에서 약 125만명 근로자 근속연도에 근거하여 평가하였다.
We examined the business impact of general human capital, measured by age, and firm-specific human capital, measured by tenure, in 23 organizations operating across of variety of industries such as financial services, healthcare, retail, manufacturing, distribution, hospitality, business services, and mining. Business performance, the specific measures of which were appropriate to an organization’s industry and circumstances, was measured in three ways: financial (e.g., revenue growth, profit), operational (e.g., error rates, speed), and customer reactions (e.g., referrals, retention rates). The performance of work units in each of the 23 organizations was studied for extended periods, tracked monthly or annually. Overall, the impact of age and tenure was assessed on the basis of nearly 1.25 million employee-years of performance in the workplace.
정년과 나이는 상관관계가 있지만 – 우리는 경험을 축적하면서 나이가들기 때문에 – 기업고유의 인적자본인 정년제도와 일반적 인적자본인 나이의 효과를 따로 떼어내서 생각해 볼 수 있다. 우리는 정확히 그와 같은 방식으로 분석하였고 통계적으로 나이와 정년제도 사이의 상관관계를 계산한 결과 나이가 기업성과에 미친 영향은 통계적으로 적은 반면 정년제도는 그 영향이 크게 작용하였다. 정년제도가 주는 긍정적인 효과는 기업의 규모에 따라서 차이가 있었는데 잘 관리된 정년제도를 갖춘 기업일수록 평균 이상으로 높은 가치가 기업으로 돌아왔다. 추가로 분석한 결과에 따르면 경영진과 관리자의 정년제도는 사업장의 재무성과를 높여주었고 나이든 직원과 젊은 직원이 함께 일하는 사업장 (“연령 다양성”) 에서도 성과에 큰 차이가 없었다는 사실을 확인할 수 있었다.
While tenure and age are correlated — we age as we accumulate experience — it is possible to separate the effects of tenure (firm-specific) from age (general) human capital. Our analyses did exactly that and showed that, after statistically accounting for the correlation between age and tenure, age has no statistically significant effect on performance, but tenure does. The positive effects of tenure vary in size from organization to organization, with the implication that well-managed tenure can return greater-than-average value to the employer. Additional analyses also showed that the tenure of leaders and managers also positively impacted the financial performance of the units they lead and that mixing older and younger worker (“age diversity”) within work units does not affect performance.
이 연구결과는 기업에 세가지 중요한 점을 시사한다.
There are three important consequences of these findings for employers.
첫째, 직장에서 나이는 상관이 없다. 경영진의 통상적인 관점은 나이든 직원들이 비용은 높은 반면 생산성은 떨어진다고 생각되어 사업에 취약하게 여겨져왔다. 우리의 연구는 이러한 편견을 뒤집는다. 나이든 근로자를 평가절하하고 그들을 사업장에서 고립시키거나 내모는 반대 정서는 사업실적에도 부정적인 영향을 끼친다.
One is that there is no place for ageism at work. It is a commonplace view among business leaders that older workers are a liability to the business because of their higher cost and a presumed decline in productivity. Our research upends that stereotype. Prejudices that devalue older workers and antagonisms that can isolate or drive them out are bad for business.
또한 소위 연령 친화적 혹은 연령 포용적이라고 불리는 고용관례를 가지고 “은퇴 연령” 근로자들을 기업에서 일할 수 있도록 장려하는 기업은 사업실적에서 좋은 결과를 보여주었다. 이러한 고용관례가 나이든 근로자들에게 기업에 기여할 수 있는 기회를 연장시켜 줄 뿐 아니라 보통 경력말기에야 나타나는 직업 외적인 동기 – 봉사활동 참여나 오랜기간 미뤄둔 취미생활 추구와 같은 – 를 시도해볼 수 있도록 도와준다. 근로시간 단축, 탄력적 근로시간제, 베네핏에는 영향이 없이 정규직에서 계약직으로 전환할 수 있게 하거나 여러가지 방식의 공식적이거나 비공식적인 단계적 은퇴지원 프로그램들은 기업체들이 정년에 가까운 직원에게 사업장에서 일하고 참여할 수 있도록 충분한 동기를 부여하고 그들이 자신의 가치를 발휘할 수 있도록 도와줄 수 있다.
Another implication is that employer practices — sometimes referred to as age-friendly or age-inclusive — that enable older, “retirement age” workers to stay in the organization can be good for the business. These practices not only extend the opportunity for older workers to contribute but also can accommodate non-work interests that often emerge late in one’s career, such as engaging in service work or pursuing long-delayed hobbies. Reduced hours, flexible work times, switching from full- to part-time without loss of benefits, and various formal and informal phased retirement programs are ways that businesses can capture of the value of their tenured, older employees by keeping them motivated, engaged, and in the workplace.
세번째 의미는 아마도 가장 중요할 것 같다. 전통적인 고용형태, 즉 정년보장 기업들 – 은 계약직, 공유경제, 플랫폼과 같은 대체자원을 활용하는 기업에 비해 경쟁적 우위를 지닌다. 대체자원을 활용하는 이들 기업들은 정년제를 통해 기업이 오랜기간 기업이 향유할 수 있는 가치창조의 기회를 잃게된다.
The third implication is perhaps the most important: Traditional forms of employment — that is, businesses with employees who build tenure — are competitively advantaged relative to organizations that opt for alternatives such as contract, gig, and platform workers. These organizations miss out on the business value that tenure and longevity with an employer bring.
계약직을 주로 채용하는 결정적 이유는 비용이다. 그러나 비용은 기업이익 방정식의 절반만 본 것이다. 나머지 절반은 새롭게 창조된 수익가치이다. 전통적인 고용 형태는 임금과 베네핏의 상승으로 다소 높은 비용을 유발할 수 있지만 직업안정성에 의해 창조되는 수익가치와 정년제도를 유지함으로 발생하는 기업가치는 이러한 비용을 상쇄하고도 남는 초과이익을 얻게한다고 연구결과는 증명하였다. 공유경제나 계약직이 필요없다는 얘기는 아니다. 하지만 최근 기업들이 전통적인 고용형태를 시대착오적이라고 여기는 일부 인사부서의 편향적 경향이나 플랫폼 고용이 가져다 주는효용만을 부추기고 근로체계를 분해시켜 특정 작업과 같은 업무영역들을 대체 가능 인력으로 교체하도록 하는 것과 같은 경향에 유의할 필요가 있다는 것이다.
Decisions to rely on non-employee labor often are made for reasons of costs. But costs are only one half of the equation; the other half is value created, and while traditional employment arrangements likely have higher costs by way of wages and benefits the value created by stability and tenure will often exceed those higher costs, as the evidence shows. This is not to say that there is no place for gig or temporary workers. However, today’s businesses should be wary of a growing trend in some HR circles to regard traditional forms of work organization as passé and wary of those who tout the virtues of platform work and the “deconstruction” of work systems into elements such as discrete tasks that can be performed by substitutable individuals.
기업의 존재목적은 경제 및 경영관련 논문에 보고된 바와 같이 선한 이유들이고 플랫폼 고용, 계약직고용 기술혁신이 이러한 기업의 존재 이유에 해가 되지 않았다. 우리의 연구는 중요한 이유를 더해준다: 기업은 근로자들이 정년을 채울수 있도록 노력함으로써 경제적 가치를 창조하고 경쟁적 우위를 실현한다. 비정규직 인력대체결정은 잠재적인 비용절감효과가 전통적인 정년고용관례로 창조될 수 있는 기업가치를 손상시키지 않을 때에만 이루어져야 한다. 비정규직 인력채용 결정은 비용절감이라는 명분으로 이루어진다. 하지만 비용은 기업수익방정식의 절반만 차지한다. 나머지 절반은 기업이 창조하는 가치이다. 전통적인 고용관례가 임금과 베네핏에 따른 비용상승을 유발할 수 있지만 고용안정성과 정년제도에 의해 창조되는 기업차기는 이러한 비용상승을 초과하는 이익으로 돌아옴을 이 연구가 증명하고 있다. 공유경제나 계약직이 필요없다는 얘기는 아니다. 하지만 최근 기업들이 전통적인 고용형태를 시대착오적이라고 여기는 일부 인사부서의 편향적 경향이나 플랫폼 고용이 가져다 주는효용만을 부추기고 근로체계를 분해시켜 특정 작업과 같은 업무영역들을 대체 가능 인력으로 교체하도록 하는 것과 같은 경향에 유의할 필요가 있다는 것이다.
Organizations exist for good reasons, reasons that are well documented in the economics and management literatures, and technology innovations that support platform and contract work have not upended all or even most of them. Our research adds an important reason: Organizations create economic value and competitive advantage by facilitating the accumulation of employee tenure. Decisions to adopt non-employee workforces should be made only after pitting the potential cost savings against the value created by traditional forms of employment. Decisions to rely on non-employee labor often are made for reasons of costs. But costs are only one half of the equation; the other half is value created, and while traditional employment arrangements likely have higher costs by way of wages and benefits the value created by stability and tenure will often exceed those higher costs, as the evidence shows. This is not to say that there is no place for gig or temporary workers. However, today’s businesses should be wary of a growing trend in some HR circles to regard traditional forms of work organization as passé and wary of those who tout the virtues of platform work and the “deconstruction” of work systems into elements such as discrete tasks that can be performed by substitutable individuals.
여기까지가 이번 Harvard Business Review의 내용을 번역한 것입니다. 많이 부족한 것 같지만 점점 나아질 수 있을 것이라 생각하고 계속 해 보려고 합니다.
세바시의 인생질문에서 “김호 더랩에이치 대표”의 “당신에겐 직장은 있어도 직업은 없을 수도 있습니다.”
직장경력이 오래될수록 연봉은 높아지지만 현금을 벌 수 있는 기술 (자기 기술 = 직업) 은 사라지면서 가치 (몸값)가 낮아진다. 소속이 끊어지는 순간 자기 기술이 없기 때문에 직업이 없는 것이다. 즉, 몸값이 낮아지는 것이다. 직원 관리는 기술이 아니다.
재택근무체제로 변화되면 기업의 입장에서 시간보다 성과가 중요하게 된다. 정규직은 점차 줄어들게 된다. 따라서 직장에 있는 동안 돈을 벌 수 있는 기술을 만들고 나와야 한다.
직장에서 오래 버티기 위해서도 자기 기술이 중요해진다. 평균 명퇴시기가 53세에서 49세로 줄었다. 지금 20-30세대는 40대 초반으로 줄어들 것이다. 명퇴는 직장에서 밀어내는 것이다.
직장에서 시키는 일만 하면 안된다. 직장은 우리를 보호하거나 책임져 주지 않는다. 그러나 직업은 우리를 보호해 줄 수 있다.
What Do You Want? 라는 질문을 매일 해야 한다. 내가 무엇을 원하느냐? 고민만 해서는 답을 못 찾는다. 여기저기 자꾸 찔러보고 실험을 해 봐야 한다. 회사 내의 다른 부서로 이동을 해 본다든지 안해 본 일에 자원을 해 본다든지 노력을 해야 한다.
컨설팅 (Consulting)은 답을 주려고 하는 것이고 코칭은 질문을 해서 답을 찾도록 해 주는 것이다. 김호 대표는 자비로 교육을 받고 코칭 서비스를 개설해 보았다. – (1) 잘 팔리더라. (2) 고객도 만족하고 나도 만족하더라. 회사 대표를 그만두고 1인기업을 만들었다. 직장에 있을 동안에 자기 기술을 만들어서 나와야 한다. 나오기 전에 만들어야 한다.
직장도 나를 이용하듯이 우리도 직장을 이용할 생각을 해야 한다.
자기 기술 (직업)이 직장일과 상관이 없다면 직장을 선택하는 기준이 돈보다 칼퇴근할 수 있느냐로 바뀌어야 한다.
나의 캘린더에 “나와의 약속시간”이 잡혀있는가? 시간을 남에게 쉽게 주지 말라. 자기만의 시간이 있어야 한다.
Robert Cialdini의 설득의 심리학이라는 워크샵을 자기 시간, 자기 돈을 들여서 배워서 지금 “설득의 심리학”이라는 워크샵을 하고 있다.
Work-Life Balance는 “남에게 좋은 일”과 “내가 좋은 일”의 균형을 갖는 것. 워라벨을 만드는 기간동안은 워라벨이 부족할 수 있지만 시간이 지날수록 워라벨은 좋아진다.
일이 갖는 세가지 의미
Money-Maker: 돈을 만들어내는 것으로서 일의 의미
Success-Maker: 내가 내 분야에서 성공경험을 만들어서 성장을 만들어 내는 것.
Meaning-Maker: 의미를 만들어 내는 것. 일을 함으로 인해서 존재감을 느낄 수 있는 것.
세가지 배분이 다르겠지만 “Meaning Maker”에 대해 생각해 보기 바란다. 의미를 느낄 때 지속할 수 있는 힘이 생긴다.
작년에 저희 아이의 College Tour를 위해서 University of Pennsylvania에 다녀온 적이 있는데요 화학과 건물에 이 분의 이름이 있어서 반가웠습니다. Roy Vagelos 박사님은 University of Pennsylvania 화학과를 졸업하시고 의사가 되신 후에 NIH에서 연구를 하시고 Merck에 들어가셔서 CEO로서 Merck의 80-90년대 중흥기를 이끈 전설적인 분이십니다. 지금도 Merck출신들은 Roy Vagelos 박사님이 대표이사이시던 시절이 전성기였다고 얘기합니다.
Roy Vagelos 박사님은 그리스 출신 이민자이신데요 아버지께서 Merck가 있는 Rahway, New Jersey에서 candy 공장을 하셨어요. 자연스럽게 Merck의 연구원들이 하는 얘기도 듣곤 하셨다고 자신의 전기에 적으셨습니다.
1995년에 Merck CEO를 그만 두시고 당시 신생 스타트업이었던 Regeneron이라는 회사의 이사회장을 30년간 하셨는데요. 그 동안에 Regeneron은 엄청난 성장을 이루었습니다. 오늘 Roy Vagelos 박사님께서 이사회장직을 은퇴하신다는 기사가 떴네요. 93세 이십니다.
Warren Buffet만 93세가 아니에요. 우리 바이오텍 업계에도 이렇게 늦게까지 일을 하시는 분이 있다는 사실이 저의 롤모델이 되시기에 충분하다고 생각합니다. 너무 감사합니다.
“근 30년간 이사회장으로 섬길 수 있는 특권을 가졌고 Regeneron이 큰 꿈을 가진 작은 바이오텍회사에서 수많은 환자들의 삶을 향상시키는 성공적인 연구중심 바이오제약사로 성장하는 과정을 지켜보면서 자부심을 가집니다.” 라고 P. Roy Vagelos 박사님은 말했습니다.
“I have had the privilege of serving as Chair for nearly three decades and watched with pride as Regeneron has been transformed from a small biotechnology company with big ideas into a successful research-based biopharmaceutical company that improves the lives of many patients,” said P. Roy Vagelos, M.D.
아프리카 질병 퇴치와 여러 자선활동을 하시면서 지금까지도 선한 영향력을 끼치셨는데요. 더욱 오랫동안 좋은 영향력을 끼치시면서 건강하게 사셨으면 합니다.
BOSTON DR LIM 